Leadership et management selon la Harvard Business Review V

(Article basé sur l’ouvrage anthologique Le Leadership, préfacé par Franck Riboud)

La Harvard Business Review réédite régulièrement certains articles devenus aujourd’hui des « classiques ». Ceux-ci remontent parfois jusqu’aux années 70, mais sont pour la plupart toujours riches d’enseignement. Cette sélection de huit d’entre eux, traduite et compilée par Nouveaux Horizon, s’attache, à travers les témoignages de divers experts, à dessiner les contours de la notion de leadership, et rappelle s’il était besoin qu’il y a autant de manières de concevoir le leadership qu’il y a de leaders et d’entreprises, et les nombreuses leçons que l’on peut en tirer s’adaptent sans peine au cabinet-entreprise tel qu’il est indispensable de le concevoir aujourd’hui.

V. Comment les PDG dirigent : les cinq axes du leadership (Charles M. Farkas & Suzy Wetlaufer)

Charles Farkas est directeur général de la société Bath & Company dont il dirige la branche monde. Il conseille des directeurs généraux et les hauts dirigeants de secteurs très divers sur les questions dont dépend leur réussite à long terme, et a aussi occupé des postes importants dans les domaines de la santé, des produits de consommation, du commerce de détail et de la production industrielle, auxquels il consacre toujours une partie de son activité. Farkas est l’auteur du best-seller Maximum Leadership (en français : À quoi servent les directions générales, Dunod 1997) et de nombreux articles dans la Harvard Business Review, Fortune et d’autres publications.

Suzy Wetlaufer a travaillé pour le cabinet international de conseil en management de Bath & Company avant de devenir éditeur senior à la Harvard Business Review, où elle se consacre au domaine de l’organisation.

Charles Farkas et Suzy Wetlaufer ont recherché dans des entretiens réalisés auprès de 160 PDG du monde entier les attitudes, les activités et les comportements qui commandent les réponses à la question de l’efficacité du leadership. Allaient-ils trouver 160 types de leadership différents, comme ils se le demandaient au départ ? En réalité, ils n’en ont trouvé que cinq, articulés autour d’axes bien distincts : la stratégie, les ressources humaines, les compétences, le cadrage ou le changement.

Un axe de leadership est un style de management cohérent et explicite, non le reflet d’un style personnel. Cette distinction est capitale. Dans les entreprises efficaces, le PDG adopte non l’axe qui convient le mieux à sa personnalité mais celui qui convient le mieux aux besoins de son organisation et de sa situation économique. Fait-elle partie d’une industrie en forte expansion ou parvenue à maturité ? Combien a-t-elle de concurrents et quelle est leur force ? La technologie a-t-elle l’importance et, dans l’affirmative, quelle est son orientation ? Quels sont les atouts matériels et humains de l’entreprise ? Comment obtenir un avantage concurrentiel durable, et est-elle près d’y parvenir ? Les réponses à ce genre de questions déterminent lequel des cinq axes de leadership suivants un chef d’entreprise efficace adoptera.

L’axe stratégie : privilégier l’avenir, proche et lointain

Les PDG qui suivent cet axe considèrent que leur tâche la plus importante est de définir la stratégie à long terme, de la tester et de préparer sa mise en œuvre, en se projetant parfois très loin vers l’avenir. Du fait de leur position coiffant tous les domaines de l’entreprise, expliquent-ils, ils sont les seuls à même de déterminer l’affectation de ses moyens et son orientation optimale. Jour après jour, ils consacrent leur temps à la définition d’un point de départ (la situation actuelle de leur entreprise) et d’un point d’arrivée (la position la plus avantageuse sur le marché dans l’avenir). Ces PDG consacrent à peu près 80 % de leur temps à des questions extérieures au fonctionnement de l’entreprise – clients, concurrents, progrès technique, tendances du marché – par opposition aux questions internes comme le recrutement ou les systèmes de contrôle. Ils ont donc tendance à préférer les salariés auxquels ils peuvent déléguer la gestion quotidienne, et ceux qui ont des compétences pointues en analyse et en planification.

Ouvrez l’agenda d’un PDG stratège. Vous verrez que son emploi du temps est guidé par un thème unique : la collecte, l’organisation et l’analyse des informations. Pour enrichir leurs données, ils font souvent appel à des groupes de travail internes ou à des conseils externes et s’appuient résolument sur d’autres opinions et sources d’information comme la recherche fondamentale, la presse professionnelle ou les enquêtes indépendantes. Les PDG stratèges s’efforcent de comprendre le comportement de leurs clients et ce qui importe réellement pour eux. Ils cherchent aussi à connaître autant que possible les forces, technologies et segments de clientèle-clés de tous leurs concurrents. Ils s’intéressent en outre aux capacités de l’entreprise, à son aptitude à bien appliquer la stratégie. Que peut-elle faire ? De quoi n’est-elle pas capable ? Jusqu’où peut-elle aller en matière de coûts, de qualité, de délais ? Les leaders stratèges s’attachent, en somme, à comprendre le point de départ de l’entreprise, à choisir son point d’arrivée et, ce qui importe peut-être davantage, à déterminer le chemin à suivre pour aller de l’un à l’autre.

Comment y parviennent-ils ? Davantage que ceux de toute autre catégorie, les PDG stratèges s’appuient à la fois sur des analyses approfondies et sur des systèmes de reporting et de planification capables de tester des scénarios stratégiques, systèmes autour desquels ils organisent souvent tout le travail de leur équipe de direction. Roberto Goizueta, PDG de Coca-Cola jusqu’à son décès, supervisait ainsi un programme de réunions de planification au cours desquelles, trois jours par semestre, les responsables de pays examinent avec les dirigeants du groupe tous les aspects de leur activité. « Nous parlons de ce que nous faisons bien, de ce qui fonctionne et de ce que nous ne faisons pas bien » expliquait John Hunter, directeur des activités internationales. « Nous étudions la stratégie pour l’année suivante et les trois prochaines années. Nous nous interrogeons sur l’évolution future de nos clients, de notre marché, du contexte commercial, de nos concurrents et de notre réseau d’embouteilleurs. Après avoir passé tout cela en revue, nous nous demandons où nous devrons être dans trois ans et comment faire pour y arriver. » Plusieurs semaines après ces réunions, les responsables de pays se rendent au siège de Coca-Cola à Atlanta (Georgie) pour une nouvelle phase de débats, de tests et de prévisions au cours de laquelle ils présenteront leurs plans stratégiques à un an et à trois ans ainsi que leurs budgets de fonctionnement. Comme dans beaucoup d’entreprises dirigées par des PDG stratèges, ces sessions sont complétées tout au long de l’année par plusieurs autres forums consacrés à l’analyse et à la définition de la stratégie.

Michael Dell, PDG du constructeur de micro-ordinateurs Dell Computer, est aussi de ceux qui amassent de grandes quantités de données pour définir un cheminement stratégique à court et long terme. Les téléopérateurs de sa société reçoivent 50 000 appels de clients par jour. Ils enregistrent et classent les commentaires recueillis, qui circulent ensuite parmi les cadres. De plus, chaque vendredi, tous les responsables fonctionnels de tous les bureaux et usines du monde entier participent à des réunions de « défense du client », au cours desquelles ils écoutent une conversation avec un client mécontent.

« Il s’agit de sensibiliser toute l’entreprise à l’égard du client », explique Dell. « Nous voulons que tout le monde entende littéralement la voix du client, l’écoute se plaindre si nous faisons quelque chose qui complique l’utilisation de nos produits ». Les appels téléphoniques des clients servent aussi à susciter de nouvelles idées de produits ou de services. Ainsi, à force de s’entendre demander si elle avait à son catalogue des micro-ordinateurs portables, petits mais puissants, la société a décidé d’assembler et de distribuer un modèle Pentium à 100 MHz. Dell a été l’un des premiers sur ce marché. Michael Dell lui-même se connecte tous les jours à Internet pour consulter les messageries et les forums les plus fréquentés par les professionnels et les passionnés d’informatique, où il recherche des informations et des opinions sur l’évolution du marché mais aussi des avis sur les produits de sa société et sur ceux des concurrents.

Qu’est-ce qui amène un PDG à embrasser le rôle de stratège en chef ? Le niveau de complexité de l’entreprise ou de son industrie, en termes de technologie, de géographie ou d’organisation, semble jouer un rôle majeur. L’ampleur et le rythme du changement semblent aussi particulièrement importants. Moins la situation est stable, plus il y a de chances pour que le PDG considère qu’il doit servir de vigie et de pilote. Pour bien jouer ces rôles, il a besoin de toute la clairvoyance que lui apportent les données obtenues grâce à sa conception du leadership. Enfin, l’axe stratégie est souvent retenu par les PDG amenés à prendre des décisions aux conséquences lourdes (santé, service public…). Là encore, cet axe apporte le type d’informations et met en jeu les tests et la planification nécessaires à une prise de risque bien calculée.

L’axe ressources humaines : diriger individuellement ses collaborateurs

Contrastant nettement avec ceux du groupe précédent, les PDG qui privilégient les ressources humaines considèrent que la formulation de la stratégie appartient à ceux qui sont proches des marchés, au sein des unités opérationnelles. À leurs yeux, leur rôle essentiel est d’inculquer à leur entreprise certaines valeurs, manières et attitudes en gérant attentivement le développement personnel de leurs collaborateurs. Ces dirigeants voyagent sans cesse et consacrent la majorité de leur temps à des activités relatives au personnel, comme le recrutement, les entretiens d’évaluation et les plans de carrière. Ils cherchent à créer un univers de PDG satellites, c’est-à-dire de personnes qui, à tous les niveaux de l’entreprise, décideront et agiront comme ils l’auraient fait eux-mêmes. Ils préfèrent, on s’en doute, les salariés stables qui manifestent un « esprit maison » homogène, par opposition aux francs-tireurs qui n’adhèrent pas toujours aux normes de l’entreprise.

Les PDG qui adoptent l’axe ressources humaines ne considèrent pas tous que la stratégie relève des unités opérationnelles, mais telle est l’opinion de la plupart d’entre eux. Leur entreprise, expliquent-ils souvent, est soit trop complexe, soit, fait intéressant, trop simple pour que le PDG consacre utilement son temps à la planification stratégique. Ils estiment plutôt que, dans leur cas, la réussite repose sur la qualité de l’exécution – c’est-à-dire sur la manière dont leurs collaborateurs prennent des décisions, traitent avec les clients, lancent de nouveaux produits ou se préparent à battre ou repousser la concurrence. De même, la priorité pour eux est d’embaucher et de cultiver le genre de personnes qui agiront intelligemment, vite et bien sans qu’il soit besoin de les surveiller directement ou constamment. Et pour développer ce genre de personnes, selon eux, il faut orienter pratiquement tous les collaborateurs de l’entreprise vers des valeurs et des comportements « maison », grâce à des systèmes, des programmes et des politiques formant un ensemble cohérent. Il semble que cet axe de leadership est le second plus répandu, après l’axe cadrage ; environ 22 % des PDG interrogés par Farkas et Wetlaufer l’avaient choisi.

Les PDG qui relèvent de ce groupe font savoir et expliquent en direct ce qu’ils veulent. Le calendrier de leurs déplacements vaut celui d’un ministre des Affaires étrangères : ils passent jusqu’à 90 % de leur temps hors de leur bureau. Lors de leurs déplacements, les PDG qui suivent l’axe ressources humaines tendent à se concentrer sur certains aspects précis de la politique de l’entreprise. Le premier est le recrutement, qui les occupe plus que leurs homologues de toute autre catégorie. Wayne Calloway, PDG de PepsiCo, rencontre ainsi tous les candidats à l’un des 600 postes les plus importants de son groupe. « Peu importe qu’ils soient destinés à travailler au Pakistan ou à Philadelphie, il faut que je leur parle », dit-il. « Nous devons avoir l’occasion de faire connaissance pour vérifier que nous avons en tête des valeurs, des objectifs et des normes identiques. Ainsi, quand ils seront rentrés au Pakistan et que quelqu’un voudra faire quelque chose, ils diront : Eh ! bien, je ne sais pas, ce n’est pas ce qu’on m’a dit, et je l’ai entendu de la bouche de Calloway lui-même, donc je pense que ce n’est pas ce que nous devrions faire ». Comme beaucoup d’autres PDG de ce groupe, Calloway supervise aussi le recrutement à d’autres niveaux de l’entreprise. « Tout commence par l’embauche », explique-t-il. « C’est la source de la rivière. Si vous la polluez, tout se trouvera peu à peu contaminé en aval. » À propos de sa conception générale du leadership, Kelleher évoque un autre thème fréquent chez les PDG adeptes de l’axe ressources humaines : « Nous embauchons des gens qui ont les bonnes attitudes, et nous leur enseignerons ensuite ce qu’ils ont besoin de savoir ».

Les PDG de ce groupe suivent aussi d’autres domaines de la gestion du personnel comme la formation, la stimulation, la gestion de carrière et les programmes de stabilisation. Al Zeien, par exemple, conduit chez Gillette 800 entretiens d’évaluation par an, au cours desquels il cherche à vérifier si les salariés ont le souci d’agir au profit de tout le groupe et pas seulement de leur unité ou de leur filiale nationale. Il participe à des réunions de développement de produit dans pratiquement toutes les divisions de la société, pour observer les progrès bien sûr, mais aussi pour détecter les meilleurs salariés afin de les orienter dans des voies que sans cela ils ne prendraient peut-être pas.

Les autres PDG qui choisissent l’axe ressources humaines montrent le même genre d’attention aux questions de personnel. L’objectif est de veiller à détecter et à promouvoir les salariés motivés, attentifs et optimistes, et à mieux former ou à laisser partir les autres. Bien que la plupart des PDG de ce groupe tendent à préférer les salariés qui affichent des valeurs « maison » comme l’honnêteté et la fidélité à l’entreprise, ils croient aussi à la responsabilisation des individus. Ils peuvent donner aux collaborateurs de l’entreprise le pouvoir d’agir rapidement et librement, sans l’accord du siège. Ce pouvoir de décision n’est accordé qu’à des salariés qui se conforment déjà à la manière de faire de l’entreprise.

L’axe compétences : les champions de la connaissance

Environ 15 % des PDG rencontrés par Farkas et Wetlaufer, disent que leur rôle principal est de choisir, cultiver et diffuser des compétences concurrentielles vers le haut comme vers le bas de l’organisation, et d’une unité opérationnelle à l’autre. Autrement dit, ces dirigeants considèrent qu’ils doivent créer une capacité particulière grâce à laquelle leur entreprise se distinguera de ses concurrents et se ménagera donc un avantage durable. La compétence peut être un processus. Julian Ogilvie Thompson, président du groupe minier sudafricain Anglo-American, consacre le plus clair de son temps à parfaire et à diffuser dans son entreprise une maîtrise exclusive de l’exploitation minière à grande profondeur. La compétence peut être un ensemble d’idées et de techniques, ainsi le leadership de Charlotte Beers, PDG de l’agence de publicité internationale Ogilvy & Mather, tourne-t-il autour de la relation marque/consommateur. La compétence peut aussi être un concept. Chez Motorola, l’obsession de la qualité manifestée par le PDG inspire le travail du siège. Quand un PDG décide-t-il d’utiliser l’axe compétences ? Quand il pense que l’existence d’un domaine de compétence bien choisi et développé avec soin est le moyen le plus sûr pour obtenir et conserver un avantage concurrentiel.

Dans leurs activités quotidiennes, les PDG qui choisissent l’axe compétences couvrent un terrain plus large que ceux de toute autre catégorie, car ils ne s’impliquent pas autant dans le détail des opérations. Ils s’attachent plutôt à délimiter les politiques maison qui renforceront les compétences de leur entreprise. Dans le domaine du recrutement, par exemple, ils ne participent généralement pas aux entretiens d’embauche. Mais ils conçoivent et surveillent les principes directeurs du processus d’embauche grâce auquel leur entreprise attirera des candidats expérimentés dans le domaine de compétence voulu, ou désireux de s’y immerger. De même, ils veillent à ce que les programmes de motivation du personnel récompensent les salariés qui cultivent les compétences voulues et en font bénéficier leurs collègues. Et ils conçoivent des systèmes de contrôle et de reporting qui suivent les missions de l’entreprise et servent de point focal à toutes les activités de leur groupe. Ces PDG ne consacrent d’ordinaire pas beaucoup de temps à la collecte ou à l’analyse des informations. Mais ils demandent aux personnes chargées de ce travail de trouver celles qui les aideront à déterminer quels sont les types de connaissances ou de compétences importants pour les consommateurs, quels sont les concurrents les mieux placés et ce qu’il en coûterait d’être les meilleurs.

Un PDG qui adopte cet axe passe une grande partie de son temps à recentrer l’entreprise sur son domaine de compétence et à souligner ses priorités. Chez Motorola, par exemple. l’ancien PDG Robert Galvin quittait les réunions consacrées aux résultats des unités opérationnelles aussitôt après la présentation des chiffres concernant la qualité, manifestant ainsi quelle était pour lui la compétence propre de sa société et sa préoccupation numéro un. Mais les PDG qui dirigent ainsi ne se contentent pas de prêcher pour la compétence choisie : ils savent aussi créer des programmes ou des systèmes qui la renforceront.

Les PDG axés sur les compétences forment le groupe le moins nombreux que l’étude ait détecté. La raison en est, selon les auteurs, que cet axe est difficile à maintenir. Hommes et informations circulent si librement d’une entreprise et d’un pays à l’autre qu’il est difficile de préserver l’exclusivité d’une compétence. De plus, sur un marché en constante évolution, une compétence ne reste pas longtemps pertinente. La quasi-totalité des PDG de cette catégorie admettent ces difficultés.

L’axe cadrage : la pression de l’orthodoxie

Aux yeux des PDG de cette catégorie, le meilleur moyen pour créer de la valeur dans leur entreprise est d’instaurer, de faire connaître et de surveiller une série de contrôles explicites – financiers, culturels, ou les deux à la fois – assurant des comportements et des expériences uniformes et prévisibles, pour les clients comme pour les salariés. Les PDG qui choisissent cet axe considèrent que la réussite de leur entreprise dépend de son aptitude à apporter au client un résultat régulier et sans surprise. Ils passent donc leurs journées à régler les situations exceptionnelles, des résultats trimestriels inférieurs aux prévisions ou un projet qui a pris du retard, par exemple. De plus, ils consacrent davantage de temps que les autres PDG à définir des règles, des procédures et des récompenses détaillées et explicites visant à renforcer les comportements recherchés. Enfin, ces dirigeants ont tendance à apprécier l’ancienneté dans l’entreprise et choisissent leurs directeurs parmi les collaborateurs présents de longue date au lieu de recruter à l’extérieur des cadres de haut niveau.

Du plus dynamique éditeur de logiciels au plus traditionaliste cabinet dentaire, toute entreprise possède un cadrage – un ensemble de normes procédurales, financières et culturelles auxquelles tous les membres de l’organisation doivent se conformer. Tous les PDG passent une partie de leur temps à concevoir et maintenir des contrôles qui leur servent à évaluer les performances des unités opérationnelles et des collaborateurs. Mais ceux qui optent pour l’axe cadrage considèrent ces tâches comme leur responsabilité principale. Ces dirigeants expliquent que leur situation ne permet pratiquement aucune marge d’erreur, ce qui les conduit à donner une priorité absolue aux contrôles et à leur application.

Ces PDG paraissent souvent remarquablement semblables aux dirigeants qui choisissent l’axe ressources humaines. Les leaders des deux catégories affirment qu’ils essaient de bâtir des organisations dans lesquelles tous les individus, en toutes circonstances, agiront exactement comme ils l’auraient fait eux-mêmes. Mais pour cela, les PDG « cadrage » font appel aux contrôles et non au développement personnel et aux valeurs. Beaucoup de ces dirigeants disent avoir pour responsabilités premières de définir des cadres et de tracer des frontières. En d’autres termes, ils créent des règles et des récompenses explicites pour les comportements et les résultats acceptables. Une fois ces contrôles en vigueur, ils passent une grande partie de leur temps à gérer les exceptions, en cherchant les raisons des retards, des pertes imprévues ou des résultats inférieurs à la moyenne. Ces PDG font fréquemment appel à des inspections internes et à des audits externes, à des échelles d’évaluation des salariés, à des principes contraignants et à des rapports financiers. Ils passent d’ordinaire leurs journées au siège et les consacrent à des réunions avec les managers des unités opérationnelles ou autres cadres dirigeants, et à l’examen des actions en projet ou des demandes de moyens. Ils étudient les comptes rendus d’activité du terrain, réclament souvent des informations supplémentaires et mettent rigoureusement en question ce qu’ils voient et entendent. Enfin, ils ont tendance à s’impliquer intensément dans la communication tant externe qu’interne de leur entreprise. Maurice Lippens, président de la société internationale de services financiers Fortis, dont le siège est en Belgique, englobe l’ensemble de ces activités quand il dit que son rôle le plus important est de faire sentir à l’entreprise la pression de l’orthodoxie. Cette phrase exprime l’essence du PDG adepte de l’axe cadrage.

30 % des PDG interrogés consacrent aux techniques évoquées ci-dessus une part suffisante de leur temps et de leur attention pour qu’on les range dans cette catégorie. Lippens, par exemple, emploie des centaines d’auditeurs qui surveillent en permanence le fonctionnement de toutes ses unités opérationnelles et les mesurent les unes par rapport aux autres et par rapport aux concurrents. Chez HSBC Holdings, le directeur général John Bond supervise les lignes directrices applicables à tous les aspects du système informatique de son groupe. La petite équipe d’experts chargée de gérer le réseau informatique se trouve au siège londonien et assure le maintien d’un système qui, dit Bond, « n’admet pas le bricolage ». Bond surveille aussi soigneusement d’autres aspects du système d’information de la banque. « Toutes nos unités établissent chaque année un plan technologique indiquant leurs budgets prévisionnels de développement, de fonctionnement et d’équipement », explique-t-il. « Leurs projets sont étudiés jusqu’au moindre micro-ordinateur, puis nous leur disons :  inutile d’acheter une nouvelle machine en Malaisie, nous pouvons la faire venir d’Indonésie. Nous contrôlons les mouvements du matériel dans le monde entier depuis Londres, et je peux vous assurer que ce plan est très détaillé, à défaut d’être très apprécié. »

Bond n’est pas le seul PDG à admettre les effets secondaires négatifs de l’axe cadrage. Les systèmes de contrôle peuvent gêner ceux qui les subissent. Mais il note aussi, comme bien d’autres dirigeants de sa catégorie, que l’axe cadrage apporte beaucoup de clarté et de prévisibilité, qui peuvent l’une et l’autre être de puissantes armes concurrentielles. « Nous considérons que notre métier repose sur la confiance » assure-t-il, sachant que HSBC Holdings compte 3 000 guichets répartis dans 68 pays. Le système de contrôle de la société assure la régularité des performances des guichetiers et des responsables des crédits d’une agence à l’autre, d’un pays à l’autre, d’une année à l’autre. Une telle régularité inspire confiance.

L’axe cadrage domine surtout les secteurs qui exigent de stricts contrôles procéduraux et financiers, mais certains PDG utilisent des contrôles de nature plus culturelle. Claude Bébéar, président du groupe international d’assurances français AXA, en est un exemple. Pour instaurer des priorités, comportements et objectifs uniformes parmi ses 50 000 salariés, répartis dans douze pays, il a inventé un langage fait de mots et de symboles. Il comprend des expressions comme « l’action TNT » et « le piège de l’immobilisme ». Les salariés de toutes les unités et de tous les pays sont invités à utiliser la première pour évoquer la mise en œuvre rapide des décisions et la seconde pour lutter contre le refus du changement. L’objectif de ce langage commun, assure Bébéar, est de créer un corps de salariés ayant une même mentalité, qui échangeront librement et clairement des informations et des avis techniques, armes concurrentielles sur les marchés décentralisés de l’assurance et des services financiers. Ce vocabulaire maison, dit « AXAnetics », est enseigné chaque année à des milliers de salariés dans un château français récemment transformé en université d’entreprise.

L’axe changement : bouleverser le statu quo

À l’opposé des précédents, les dirigeants de cette catégorie sont guidés par la conviction que le rôle le plus capital d’un PDG est de créer un climat de réinvention incessante, quand bien même ce climat engendrerait anxiété et incertitude, conduirait à certaines erreurs stratégiques ou nuirait temporairement aux résultats financiers.

À la différence des PDG stratèges, les agents du changement s’attachent non pas au point d’arrivée de leur entreprise mais à la manière d’y arriver. Ils cultivent une ambiance de remise en cause et de prise de risque permanente, en réinventant fréquemment leurs principes de fonctionnement et leurs produits. Le changement, expliquent-ils, est la meilleure manière de parvenir à des résultats constamment extraordinaires. Il convient de noter que les PDG présentés ici comme agents du changement dirigent tous des entreprises rentables. Mais ils sont tout de même profondément convaincus que les modes de fonctionnement trop immuables sont en fin de compte destructeurs. Leur rôle, tel qu’ils le considèrent, est de créer un contexte de renouvellement constant. Les conversations des auteurs avec ces PDG ont révélé un leitmotiv : leur objectif n’est pas seulement de bâtir de meilleures entreprises mais des entreprises qui accueillent avec enthousiasme l’ambiguïté, l’incertitude et les bouleversements.

Par comparaison avec les PDG des autres catégories, les agents du changement s’intéressent assez peu aux contrôles financiers ou procéduraux, aux rapports écrits, aux cycles de planification et autres directives. Ils passent leurs journées en réunions avec des salariés, des clients, des fournisseurs et des actionnaires pour louer le changement et les inciter à en faire de même – ou du moins à admettre les changements en cours. Ils ne négligent à peu près personne : ils visitent les usines pour discuter avec les ouvriers, participent aux excursions de l’entreprise et répondent tous les jours à leurs courriers électroniques ou à leurs messages vocaux. Tous les domaines de la politique d’entreprise ont droit à leur attention, à doses relativement égales. Mais s’ils s’intéressent plus spécialement à un domaine c’est à celui des rémunérations, puisque salaires et promotions sont parmi les outils les plus puissants qui soient pour amener les gens à surmonter leur aversion envers la nouveauté et l’imprévu. Le premier acte officiel de nombreux agents du changement est en fait de réorganiser les évaluations de résultats et les systèmes de récompense de leurs entreprises. Les responsables du recrutement, par exemple, recevront l’ordre d’embaucher des non conformistes et des audacieux, et ils en seront gratifiés par des primes. Chez les ingénieurs ou scientifiques, on récompensera les produits révolutionnaires plutôt que les extensions de produits. Stephen Friedman, ancien associé gérant de la banque d’affaires Goldman Sachs, raconte comment celle-ci a revu ses systèmes d’intéressement pour favoriser le changement. Le jour où l’équipe de direction décida d’engager une expansion internationale pour maintenir sa compétitivité, les volontaires ne se bousculèrent pas pour les agences à l’étranger. « La plupart de nos collaborateurs américains ne considéraient pas que ce serait intéressant pour leur carrière, leur conjoint n’avait pas forcément envie de s’en aller, sans parler de leur chien qui n’aurait pas supporté de vivre à Tokyo », raconte Friedman. « Nous avons donc choisi un jeune banquier de grand talent et nous l’avons promu associé deux ans avant ses homologues, parce qu’il avait accepté de faire un grand sacrifice personnel pour partir en Asie. »

Friedman rappelle également l’importance de l’élaboration du consensus. Sachant que les évolutions peuvent être extrêmement déconcertantes pour leurs collaborateurs, les agents du changement doivent souvent faire avancer les nouvelles idées en terrain accidenté. Les agents du changement associent souvent la construction du consensus avec une autre technique quelque peu contradictoire : la démonstration publique et spectaculaire du soutien apporté par les hauts dirigeants à de nouvelles manières de travailler. Chez Tenneco, le PDG Dana Mead assigne aux unités opérationnelles des objectifs financiers pratiquement hors de portée et les intègre bel et bien dans le budget. Il oblige les directeurs généraux de ses cinq divisions à exposer chaque mois en public les résultats rapportés aux cibles. « Cela crée une pression énorme, et ça marche » note-t-il.  Mead, comme bien d’autres dirigeants de cette catégorie, utilise largement la presse d’entreprise pour communiquer, et de nombreux agents du changement produisent des vidéos mensuelles ou trimestrielles mettant en valeur les produits et programmes innovants lancés ici ou là dans leur entreprise. Ces PDG communiquent aussi par leurs actes, en se séparant de cadres de haut rang ou de divisions entières qui n’auraient pas mis en œuvre le changement suffisamment vite. J.-P. Bolduc, ancien PDG de W.R. Grace, se rappelle avoir vendu l’une des plus belles filiales, une fabrique belge de toile à matelas, parce qu’elle ne s’inscrivait pas bien dans la nouvelle vision réinventée de son groupe. « Cette décision », dit-il, « provoqua un choc culturel. Mais, comme personne ne croyait à ce que nous étions en train de faire, il était devenu clair que nous devions traverser le mur du son ». Ce genre de mesure apparaît comme l’envers de la construction du consensus, les deux formant ensemble la somme et la substance de cet axe.

Enfin, les agents du changement se distinguent par leur enthousiasme pour des personnalités souvent peu appréciées dans d’autres types d’entreprises. Ils tendent à estimer, assure Dana Mead, « les récalcitrants, les trublions ou les casse-pieds », qui ne facilitent pas toujours les réunions mais dont les questions et les projets sont de nature à provoquer des changements substantiels. Mead cite en exemple un collaborateur qu’il avait embauché peu après sa nomination comme PDG. Arrivé aux États-Unis comme réfugié, il avait réussi à faire des études à Stanford avant de devenir attaché à la Maison Blanche. « C’est le type le plus ambitieux et le plus intelligent que vous puissiez trouver, mais il est très capable de semer la zizanie et de vous marcher sur les pieds », note Mead, qui a dû plus d’une fois calmer ses supérieurs directs. Or, ajoute-t-il, « c’est exactement le terreau que nous voudrions avoir ici. Il nous apporte des projets très intéressants, et il obtient des résultats. »

Le changement s’accompagne presque toujours de controverses, de mal-être et de résistances. Tous les agents du changement rencontrés lors de cette étude évoquent cette dure réalité. Ils disent aussi comment cet axe les oblige souvent à dépasser leur propre inclination pour ralentir l’évolution ou laisser plus de marge aux individus. Autrement dit, l’axe changement exige parfois des leaders un comportement qui ne correspond pas à leur personnalité. Mais Stephen Friedman se fait l’interprète de nombreux agents du changement lorsqu’il dit que cet axe est davantage une vocation qu’un style de management. Changer pour changer serait évidemment absurde, remarque-t-il, mais si vous ne travaillez pas sans cesse à des changements stratégiques constructifs, vous êtes l’intendant d’un domaine qui va inévitablement rétrécir. Les concurrents vont vous doubler, les clients vont vous trouver moins à la mode. Si c’est ce que vous recherchez, pourquoi voudriez-vous ce poste ?

En conclusion, les auteurs reviennent sur cette question « mythique » qui leur est régulièrement posée : « Mais le leadership n’est-il pas en fait une question de personnalité ? » Ils ne partagent ni l’idée selon laquelle le leadership serait un caractère inné, ni celle selon laquelle on choisirait un axe de leadership uniquement en fonction de sa personnalité. Ils ont même plutôt constaté que la personnalité n’était qu’un élément du leadership, et souvent pas le plus décisif. Dans les entreprises qui réussissent le mieux, le PDG a examiné la situation, déterminé ce que l’organisation pouvait attendre de son chef et choisi l’axe de leadership le plus conforme à ce besoin. Parfois, cet axe convient à sa personnalité, parfois non. Leur étude donne même à penser que certains très bons leaders réfrènent des traits de personnalité, ou en acquièrent qu’ils ne possédaient pas de nature, afin de gérer efficacement leur organisation.

Les cinq axes révélés par cette étude ne sont certainement pas des solutions toutes faites qui garantiraient le succès, ni des rôles rigides dans lesquels le PDG serait enfermé. Il va sans dire que des recoupements entre ces différents styles de management arrivent, et que ces axes sont une dominante et non une ligne de conduite figée. Les entreprises, même de taille modeste, sont trop complexes pour se prêter à une analyse aussi simple. Mais ils offrent un cadre pour comprendre comment les PDG efficaces réussissent à structurer et donner un sens à leurs postes multiples, en apprenant à diriger au fur et à mesure, et peuvent inspirer les dirigeants de PME en leur permettant d’analyser et de conceptualiser leur leadership à l’échelle de leur activité particulière.